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上汽兼并双龙始末国际兼并首战失利

作者: 来源: 时间:2020-10-08

上汽收购双龙,四年风风雨雨,起起落落,终于在全球金融海啸中功亏一篑。国际兼并首战失利。于是有人因噎废食,提出中国汽车业应该止步于国际汽车资本市场,老虎屁股摸不得。

笔者以为,收购双龙的失败,主要源于文化差异,尤其是全球金融海啸的不可抗力。但同时也必须看到,上汽在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。虽然也做过前期的案头准备和对策,但“纸上得来终觉浅”。摸爬滚打一番,终于知道了吃螃蟹的滋味。失败也是体验,体验就是财富,这财富可能正是中国汽车业今后再度出击的垫脚石。

个中滋味

2004年底,上汽斥资约5亿美元,收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92%的股权;次年,通过证券市场交易,增持双龙股份至51.33%,成为绝对控股的大股东。

双龙是韩国第五大汽车制造商,主要生产大型SUV和高档豪华轿车,既有20万辆的产能,又有研发工程能力。

上汽实施海外兼并的目的,一是通过区域性兼并,尝试构筑全球经营体系;二是双龙的SUV以及柴油发动机与上汽的产品体系有较强的互补性,重组后,可以发挥双方在产品设计、开发、零部件采购和营销网络的协同效益,提升核心竞争力。

然而事与愿违。上汽进入双龙后,才知晓中韩汽车企业文化的沟壑有多深。

一方面,韩国社会商业贿赂成风,经济犯罪成本极低,造成原管理层能力低下,且供应商与管理层和工会多有利益关系。但是董事会罢免了原社长后,中方没有一个国际收购的整体团队支撑双龙运作。相比之下,美国通用收购韩国大宇后,马上从通用全球机构中抽调50人的经营团队整体接管,并有500人的后方支持。这凸显了上汽在国际经营人才体系及人才培养方面的缺失。

另一方面,韩国工会势力强大,动辄以罢工相要挟,要求分享管理层的利益。“斗争成果”累积下来,双龙汽车的单车人工成本占到20%,远高于韩国汽车业8%的平均水平。工会之强势,令人瞠目:百余工会专职干部不参与生产劳动,还配有专车;管理层经营决策须经过工会许可;每年伴以罢工的劳资谈判,都给企业带来巨额损失。2006年的“玉碎”罢工,就造成当年亏损1960亿韩元。源于自有的岛国文化,韩国人抱团成群,有强烈的民族自尊感,但也有其狭隘的弊端。小型越野车S100为了摊销开发成本,打算继续在韩国生产的同时,也在国内组装,既可增加,又能扩大双龙CKD出口,却被双龙工会指为 “技术和就业岗位流出”而引发拼死抗争,甚至举报司法部门,由检察部门对中方管理人员进行限制出境的高强度传唤。

海啸无情

2005年,上汽入主双龙,撤换原社长苏镇;2006年,上汽管理层通过整顿长期散乱的生产秩序,建立精益生产体系,实行质量控制的“全面振兴计划”,当年实现主营业务盈利;2007年,克服韩国政府取消柴油车补贴的不利因素,通过扩大海外市场销售、降低成本等措施,进一步取得整体扭亏增盈的业绩。

此外,利用上汽的影响力,双龙先后4次成功地进行了包括获得巨额贷款和发行债券的融资活动。

其间,原通用中国CEO墨斐,受聘任上汽副总经理,坐镇双龙一年有余,其运用丰富的海外管理经验,帮助双龙扭亏和化解劳资矛盾,颇有建树。

然而,2008年下半年,双龙突发急症,断了资金链,经营难以为继。

回顾双龙危机,上汽人士称,没想到全球金融海啸来得这么猛,排浪打来,双龙瞬间就垮了。双龙产品一半销往欧洲,现在几乎没有了销路;在俄罗斯,连信用证都开不出;在韩国国内,卖车80%靠贷款,现在消费不振,银行惜贷,双龙又不像现代、大宇拥有自己的金融公司,因而只能坐以待毙。

除了产品开发有合作外,双龙是经济完全独立的韩国公司,因而双龙事件对大股东上汽的影响不大,截至2008年11月底,上汽拥有双龙的股份权益为18.51亿元。

现金为王

几经抢救无效,双龙董事会2009年1月9日申请破产保护 (回生程序);2月6日,申请生效,法院接替董事会,对双龙进行托管,指定两位韩国人为共同管理人。他们的任务就是制定企业“回生”计划,并在5月22日集会通报关系人。如果法院批准该计划,双龙将步入正常经营。“回生”不成,则进入破产清算。

为了帮助双龙“回生”,上汽承诺愿意以它在双龙的股权作抵押筹措资金;愿意帮双龙寻找接盘的战略投资者;继续在中国维持双龙的销售渠道。

即使如此仁至义尽,双龙工会仍然组织工人到中国驻韩国大使馆抗议。

有消息说,双龙提出,要已经被迫退出管理的上汽继续追加投资。笔者正巧是上汽的一个小股东,我向上汽董事会呼吁,金融海啸当前,现金为王,再也不要往那个无底洞里扔钱了!

 

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